Các phương diện cần chuẩn bị và lộ trình triển khai chuyển đổi số thành công​

Ông có thể định nghĩa một cách ngắn gọn về chuyển đổi số? Là chuyên gia tư vấn có nhiều năm kinh nghiệm, ông đánh giá mức độ nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về chuyển đổi số như thế nào?

Ông Phạm Anh Tuấn: Đây là định nghĩa tôi thường dùng khi giảng về chuyển đổi số cho doanh nghiệp: Chuyển đổi số là việc ứng dụng công nghệ và khai thác dữ liệu nhằm thay đổi một cách căn bản phương thức hoạt động của doanh nghiệp, thay đổi cách doanh nghiệp xây dựng và cung cấp giá trị cho khách hàng, mà ở cấp độ chuyển đổi cao nhất sẽ dẫn đến các mô hình kinh doanh mới.

Theo định nghĩa đó, tôi muốn nhấn mạnh rằng chuyển đổi số không phải là "vị công nghệ". Chuyển đổi số không đơn giản chỉ là đầu tư ngân sách triển khai các hệ thống công nghệ hiện đại và phức tạp. Thay vào đó, nó đòi hỏi một sự hiểu biết sâu rộng về cách mà công nghệ có thể thay đổi cách thức, phương thức doanh nghiệp hoạt động.

Theo nhận định của cá nhân tôi, hiện tại chỉ khoảng 40% các lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam hiểu được bản chất thực sự của chuyển đổi số. Trong khi đó, cách hiểu của 60% còn lại vẫn bị nặng nề về khía cạnh mua sắm và ứng dụng công nghệ mà không quan tâm tới khía cạnh chuyển đổi tổ chức, là phần khó hơn nhiều nhưng mới tạo ra giá trị thực.

Các nhà lãnh đạo cần nhận thức được rằng chuyển đổi số (digital transformation) là một công cuộc chuyển đổi quy mô lớn và kéo dài, gần như sẽ thay đổi toàn diện doanh nghiệp. Bởi vậy, chúng ta không thể chỉ chú trọng vào phần "digital" (số hóa) mà còn phải đầu tư nguồn lực và sẵn sàng cho quá trình "transformation" (chuyển đổi).

Mục đích của chuyển đổi số là "thay đổi một cách căn bản phương thức hoạt động của doanh nghiệp". Cụ thể hơn, doanh nghiệp sẽ cần thay đổi trên các phương diện nào?

Ông Phạm Anh Tuấn: Giáo sư David Rogers, tác giả của cuốn sách best-seller "The Digital Transformation Playbook" (tên tiếng Việt: Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số) đã nêu ra 5 phương diện mà doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp truyền thống cần tư duy lại để có thể chuyển đổi thành một doanh nghiệp số: khách hàng, tuyên bố giá trị, cạnh tranh, đổi mới sáng tạo và dữ liệu. Đây cũng là phương pháp luận được sử dụng trong mô hình 5 phương diện doanh nghiệp số của Trường Kinh doanh, Đại học Columbia.

Phương diện đầu tiên cần thay đổi là tư duy về khách hàng. Trong thời đại số, khách hàng không còn là cá nhân đơn lẻ mà sẽ tham gia vào nhiều mạng lưới phức tạp khác nhau, với hành vi cũng thay đổi nhanh chóng. Họ có nhu cầu gắn kết, muốn được sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ cá nhân hóa, muốn kết nối với các thương hiệu trên không gian số và cũng kỳ vọng đồng kiến tạo giá trị cùng doanh nghiệp. Để thành công trong môi trường số hóa, doanh nghiệp số cần am hiểu và thích nghi với các hành vi này.

Ở phương diện thứ hai, bối cảnh cạnh tranh trong thời đại số đã thay đổi đáng kể so với trước đây. Không còn là cuộc cạnh tranh đơn thuần giữa các doanh nghiệp cùng ngành hoặc tương tự nhau nữa, mà cuộc đối đầu sẽ diễn ra ngay cả khi các đối thủ không đến từ cùng một ngành, có tập năng lực và xuất phát điểm khác nhau. Đó còn gọi là cạnh tranh bất đối xứng. Bởi vậy, mỗi doanh nghiệp cần chuẩn bị cho các hình thái cạnh tranh này, cũng như những mô hình kinh doanh mới.

Phương diện thứ ba là điều chỉnh lại tuyên bố giá trị (value proposition), được hiểu là sự cam kết của doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của họ và vì sao khách hàng nên mua sản phẩm của doanh nghiệp bạn thay vì mua của đối thủ. Khi khách hàng không ngừng thay đổi, sẽ luôn xuất hiện những "nỗi đau" và “nhiệm vụ cần hoàn thành - jobs to be done” mới bên cạnh những trải nghiệm mới mà mỗi khách hàng mong đợi. Điều này buộc doanh nghiệp phải tư duy lại để thay đổi tuyên bố giá trị của chính mình, đáp ứng các nhu cầu thay đổi liên tục của khách hàng trên cả không gian số lẫn vật lý.

Tiếp theo, doanh nghiệp phải có cách tiếp cận mới trong đổi mới sáng tạo để theo kịp tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh hiện tại. Các doanh nghiệp truyền thống phải thành thạo các phương pháp vận hành tinh gọn, và đặc biệt là phải rút ngắn thời gian tạo ra sản phẩm khả dụng tối thiểu (Minimum Viable Product - MVP) hoặc nguyên mẫu, để đảm bảo sớm thu thập được phản hồi của khách hàng, đáp ứng được thị trường theo cách nhanh nhất.

Phương diện thứ năm là về dữ liệu, vẫn được ví von như nhiên liệu của nền kinh tế số. Chúng ta đang sống ở thời kỳ mà cứ mỗi phút lại có một khối lượng vô cùng lớn dữ liệu được sinh ra. Doanh nghiệp cần biết cách tích hợp dữ liệu từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức, sau đó sử dụng các thuật toán học máy và học sâu để đưa ra các dự đoán liên quan đến nhiều khía cạnh sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề tồn kho, doanh thu, phân khúc thị trường, chăm sóc khách hàng, chuỗi cung ứng, cũng như ý định và hành vi mua sắm của từng khách hàng.

Sau khi đã xác định được 5 phương diện cần thay đổi, các bước chuẩn bị tiếp theo của doanh nghiệp là gì?

Ông Phạm Anh Tuấn: Có một công cụ phổ biến trong quản trị sự thay đổi là phân tích trường lực, hiểu đơn giản là doanh nghiệp cần thiết lập một danh sách các yếu tố đóng vai trò như lực đẩy hoặc lực cản cho quá trình chuyển đổi tổ chức. Đối với chuyển đổi số, lực đẩy có thể gồm năng lực lãnh đạo, văn hóa học hỏi, và sự chào đón của đội ngũ nhân viên trẻ đối với công nghệ và ý tưởng mới; còn lực cản nhiều khi là sức ỳ của tổ chức, các vách ngăn giữa các phòng ban, thậm chí có thể là những thành công trong quá khứ.

Để chuyển đổi số thành công, tôi cho rằng doanh nghiệp cần chuẩn bị tốt nhất để phát huy những lực đẩy và giảm thiểu các lực cản xuất phát từ con người và văn hóa tổ chức.

Bước chuẩn bị đầu tiên là xác định và tạo ra một đội ngũ những người dẫn dắt chuyển đổi số trong doanh nghiệp - những người sẽ tạo ra lực đẩy lớn nhất và cũng có đủ quyền lực, năng lực để loại bỏ các lực cản phía dưới. Trong trường hợp của các doanh nghiệp lớn, đội ngũ này thường được gọi là Ban chuyển đổi số, bao gồm những cá nhân xuất sắc bên trong tổ chức và cả đội ngũ tư vấn bên ngoài.

Đội ngũ quản lý cấp trung cũng cần có quá trình chuẩn bị kỹ lưỡng, vì một trong những lực cản phổ biến nhất trong chuyển đổi số là tình trạng "khúc giữa bị đóng băng": Mặc dù lãnh đạo có quyết tâm chuyển đổi số và nhân viên nhiệt tình áp dụng công nghệ mới, thì "khúc giữa" là bộ phận trung gian lại ít xảy ra thay đổi. Khi đó, quản lý cấp trung vừa không thể làm tốt vai trò kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên, vừa không thể làm gương cho nhân viên thực thi hành động.

Về phía đội ngũ nhân viên, nếu như doanh nghiệp đã có sẵn văn hóa đổi mới sáng tạo và đa số nhân viên say mê ứng dụng công nghệ, thì đây chính là lực đẩy rất lớn cho chuyển đổi số. Ngược lại, một tổ chức có sức ỳ cao, đề cao tính ổn định, ác cảm với rủi ro thì chắc chắn sẽ không dễ dàng để cho chuyển đổi thành công. Hoặc một ví dụ khác, trong trường hợp đa số nhân viên đều có thâm niên làm việc trên 20 năm thì doanh nghiệp vừa có lợi thế về cộng tác phối hợp ăn ý, vừa phải đối mặt với điểm yếu là ngại thay đổi trong xu hướng 4.0.

Sau yếu tố con người, từ mô hình 5 phương diện doanh nghiệp số mà tôi chia sẻ ở trên, doanh nghiệp cần định hướng được một bộ khung kế hoạch cho chuyển đổi số, để từ đó biết được sẽ phải bắt tay vào hành động những gì. Bước chuẩn bị này theo như cách gọi của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là xây dựng lên "ngôi nhà chuyển đổi số".

Mô tả một cách dễ hiểu thì “ngôi nhà chuyển đổi số" sẽ có ba tầng.

Tầng trên cùng bao gồm những yếu tố dẫn dắt chuyển đổi số, gắn liền với sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi "Các kết quả then chốt (key results) mà doanh nghiệp hướng tới là gì?". Đó có thể là tối ưu hoặc làm mới tuyên bố giá trị (value proposition) của doanh nghiệp, rút ngắn thời gian từ ý tưởng thiết kế tới khi hoàn thiện sản phẩm thương mại hóa, triển khai thành công một mô hình kinh doanh mới, hoặc dễ hiểu hơn là đạt được một chỉ tiêu tài chính quan trọng.

Phần thân của "ngôi nhà" chứa các trụ cột quan trọng của quá trình chuyển đổi. Chúng có thể bao gồm các trụ cột liên quan đến nhân viên, khách hàng, sản phẩm, đổi mới sáng tạo hoặc bất kỳ trụ cột nào khác tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp. Như trong mô hình của Rạng Đông, 6 trụ cột được thống nhất xây dựng là hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ 4.0; sản xuất thông minh; quy trình & tổ chức tinh gọn; marketing 4.0; mô hình kinh doanh số và công nghệ số.

Ở hàng dưới cùng, phần "móng nhà" là nơi chứa tất cả các yếu tố hạ tầng hỗ trợ và thúc đẩy chuyển đổi số. Có thể kể tới các yếu tố phổ biến như hạ tầng công nghệ, các nền tảng số, hạ tầng dữ liệu, các nền tảng AI (trí tuệ nhân tạo), IoT (‎Internet vạn vật), CDP (Customer Data Platform - nền tảng dữ liệu khách hàng)..., hoặc cũng có thể là chính văn hóa và cơ cấu tổ chức đóng vai trò như hạ tầng mềm cho chuyển đổi số.

Việc xây dựng "ngôi nhà chuyển đổi số" này giúp doanh nghiệp cụ thể hóa được kế hoạch chuyển đổi số và đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh quan trọng trong đó đều được quản lý, tối ưu. Có một số lập luận rằng làm xong phần móng nhà là đã làm xong chuyển đổi số rồi mà không cần các trụ cột nữa, thì đây là các quan điểm sai đến từ góc nhìn vị công nghệ trong chuyển đổi số!

Xét cho cùng, hạ tầng công nghệ hay dữ liệu cũng chỉ là công cụ nhằm giúp doanh nghiệp giải các bài toán kinh doanh, vận hành khác nhau (chính là các trụ cột chuyển đổi số), hướng tới việc hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng và kiến tạo giá trị mới trong bối cảnh cạnh tranh mới (phần mái của ngôi nhà).

Ông có thể đề xuất một lộ trình chuyển đổi số mà doanh nghiệp cần trải qua, trong đó chia thành từng giai đoạn với từng mục tiêu cụ thể?

Ông Phạm Anh Tuấn: Các chuyên gia đều khuyến nghị rằng chuyển đổi số không phải là một quá trình có điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, mà được diễn ra thông qua nhiều vòng lặp nối tiếp nhau. Nó là một quá trình liên tục và phức tạp, để thay đổi trạng thái doanh nghiệp từ "doing digital" (thực hiện số hóa) đến "being digital" (trở thành doanh nghiệp số).

Trong mỗi vòng lặp, doanh nghiệp sẽ xác định một nhóm vấn đề hoặc một hoạt động cụ thể để tập trung vào. Các hoạt động trong từng vòng lặp là khác nhau, và chúng cũng khác nhau ở các doanh nghiệp.

Từ kinh nghiệm của tôi, mỗi vòng lặp chuyển đổi số nên bao gồm từ một đến hai giai đoạn trong lộ trình chuyển đổi số gồm 5 giai đoạn. Tony Saldanha (tác giả cuốn Why Digital transformation fails) đặt tên cho 5 giai đoạn này lần lượt là xây dựng nền tảng, số hóa tách biệt, đồng bộ hóa từng phần, đồng bộ hóa toàn diện và DNA hóa.

Giai đoạn đầu tiên thường tập trung vào việc giải quyết những nỗi đau cấp bách và triển khai những giải pháp nhanh chóng tạo ra kết quả tích cực. Trên tiêu chí đó, doanh nghiệp thường lựa chọn mục tiêu tự động hóa và tối ưu hóa quy trình. Bên cạnh việc số hóa các quy trình cốt lõi lên phần mềm, doanh nghiệp sẽ đồng thời tinh gọn những quy trình này, giản lược những bước rườm rà ít giá trị. Sau giai đoạn đầu tiên, doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ nhìn thấy rõ giá trị của chuyển đổi số và đạt được một số thành tựu ban đầu.

Giai đoạn thứ hai còn được gọi là giai đoạn số hóa tách biệt, tập trung vào việc triển khai các ứng dụng và hệ thống mới cho từng bộ phận riêng lẻ trong doanh nghiệp: ERP cho bộ phận sản xuất, CRM cho bộ phận bán hàng, bộ giải pháp văn phòng điện tử Base Digital Workspace cho khối văn phòng,... Mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra các sản phẩm hoặc phương thức vận hành mới cho từng bộ phận riêng lẻ, chứ chưa có sự kết nối toàn diện trong quy mô doanh nghiệp, cũng không đòi hỏi các bộ phận phải số hóa đồng tốc.

Giai đoạn thứ ba là giai đoạn đồng bộ hóa từng phần, tập trung vào việc phát triển các sáng kiến và giải pháp có khả năng kết nối dữ liệu và quy trình làm việc của các bộ phận theo phương ngang trong tổ chức. Khái niệm đồng bộ từng phần không có nghĩa là ưu tiên thực thi trước tại một số phòng ban, mà là quá trình đồng bộ diễn ra ở tất cả các phòng ban nhưng với mức độ tăng dần từng chút một.

Đến giai đoạn thứ tư thì doanh nghiệp đã trải qua trạng thái “doing digital" và bắt đầu bước vào trạng thái "being digital", trở thành một doanh nghiệp số thực sự. Lúc này các nền tảng, sản phẩm và quy trình số đều đã được hoàn thiện và kết nối với nhau, với mức độ đồng bộ hóa gần tới mức hoàn toàn.

Cuối cùng là giai đoạn DNA hóa, đánh dấu cột mốc chuyển đổi số trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp, và doanh nghiệp cam kết sẽ luôn tái tạo kỹ thuật số liên tục chứ không dừng lại ở một trạng thái bất kỳ. Nếu hình dung chuyển đổi số giống như quá trình doanh nghiệp cất cánh trên đường bay, thì bốn chặng đầu là giai đoạn lấy đà và xuất phát, tới chặng thứ năm này mới thực sự cất cánh.

Tại Việt Nam, hầu hết các doanh nghiệp mới đang chuyển đổi số ở hai giai đoạn đầu tiên, nghĩa là đang cố gắng số hóa hệ thống quy trình hoặc số hóa tách biệt cho từng bộ phận. Còn như Rạng Đông thì đang ở vòng lặp thứ ba, và bắt đầu tiến sâu vào giai đoạn 3 trong hành trình 5 giai đoạn - triển khai đồng bộ hóa từng phần cho toàn doanh nghiệp.

Thời gian thực hiện mỗi vòng lặp nên kéo dài trong bao lâu, thưa ông? Có những yếu tố nào có thể ảnh hưởng tới tốc độ này?

Ông Phạm Anh Tuấn: Nếu chuyển đổi số phải giậm chân ở một trạng thái không xác định - không biết phải đi đến đâu và cũng không đạt được kết quả đủ thuyết phục, thì doanh nghiệp sẽ chịu áp lực lớn và khó có thể triển khai thành công. Bởi vậy, tôi cho rằng thời gian thực hiện mỗi vòng lặp không nên quá kéo dài, khoảng 1-2 năm là phù hợp.

Doanh nghiệp cần trải qua từng vòng lặp của quá trình chuyển đổi số một cách lần lượt và không nên “đốt cháy giai đoạn". Quan trọng nhất là đảm bảo rằng mỗi vòng lặp đạt được các kết quả cụ thể và đóng góp vào mục tiêu chung, còn thời gian cụ thể cho mỗi vòng lặp có thể thay đổi tùy thuộc vào mức độ sẵn sàng và tình trạng số hóa hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu doanh nghiệp đã sở hữu hệ thống quy trình tinh gọn từ trước, thì vòng lặp thứ nhất có thể được triển khai nhanh hơn.

Ngoài ra, yếu tố đặc thù của ngành cũng ảnh hưởng tới thời gian cần thiết để thực hiện lộ trình chuyển đổi số: khi chuỗi giá trị ngành chuyển đổi càng nhanh thì doanh nghiệp càng phải chuyển đổi nhanh.

Lấy ví dụ, các ngành như tiêu dùng nhanh, tài chính ngân hàng, dịch vụ, công nghệ thông tin hoặc thương mại điện tử luôn phải đề cao yếu tố tốc độ; còn một số ngành khác như bảo hiểm hoặc dược phẩm có thể chuyển đổi một cách chậm rãi hơn. Các yếu tố bên ngoài như đại dịch Covid-19 hoặc các xu hướng "chuyển đổi xanh" cũng có thể tạo thêm lực đẩy cho quá trình chuyển đổi số, khiến các doanh nghiệp buộc phải tăng tốc để thích nghi và nắm bắt cơ hội.